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盛大集团董事长陈天桥是一个善于造梦的人。早在2004年，盛大就想通过“盒子”完成从硬件、软件到内容的通吃。按陈天桥的设想：互联网上的内容，包括网络 游戏、新闻资源、互联网音乐、视频、影视，都可以通过“盛大盒子”进入客厅。通道可能是互联网，也可能是广电网，还有无线网，或是卫星传输。
尽管盒子计划夭折，但媒体帝国之梦一直萦绕着陈天桥。在2010年的一次采访中，陈天桥用迪斯尼2.0来形容自己的抱负：“我们会向他(迪斯尼)学习如何围 绕版权进行全方位运作，区别是盛大不仅以电视为传播通路，我们以互联网作为传播通路，三网合一之后，以更多的传播通道进行传播。或者可以说，盛大是迪士尼 2.0。”
在陈天桥的棋局中，盛大涉足文学、电影、音乐、视频、游戏五大领域。网络游戏在战略上就相当于迪士尼的动漫，而动漫之外，迪士尼还有主题公园、ABC电视台。盛大则希望其他业务能够加速增长，在时机合适时，营收超过网游。
过 去几年，陈天桥一直在用资本之手勾画这幅大图，在多个领域出击。当然，并非每条战线都凯歌高奏。视频方面，酷6显然是个消耗气血的战线。而在电影领域，盛 大也在忙于人事斗争。与湖南广电合资的公司华影盛视，总裁龙丹妮已挂印而去。盛大控股的版权分销商盛世骄阳，则刚刚发生空降高管接替原CEO的变动。
要说盛大真正成功的落子，应该是网络文学领域。5月初，盛大文学已向美国证交会递交保密文件，寻求IPO，募资5亿美元。这个号称市场覆盖率高达90%的公司，并购了起点网、晋江文学、红袖添香、榕树下等七家中国文学网站，俨然已是中国网络文学的绝对寡头。
盛 大的野心不止于此，云中书城和锦书，已经有点亚马逊Kindle的架势。这是陈天桥从“盒子”沿袭而来的软(内容)硬(介质)兼施的思路。支付方面，还有 盛付通在预先卡位。随着中国移动手机阅读基地的逐渐成熟，盛大文学年收入数亿，似乎并不夸张。在盛大棋局中，网络文学是打通互动娱乐上下游的重要节点。用 陈天桥的话说，盛大文学的收入只是盛大游戏1%到2%的盘子，但是它的地位和盛大游戏是一样的。根据网络文学“星辰变”而制作的同名网游刚刚测试，而穿越 题材的小说开始进入主流电视剧……
围绕版权全方位运作，这真是一个可以自圆其说的战略吗? 恐怕陈天桥和他的团队也在困惑。
内容为王还是渠道为王，这个问题一直困扰着互联网和媒体人士。在今日中国，互联网强者是渠道为王的模式。简单说来，腾讯把持了人际网络渠道，百度占据了资讯和广告入口，而淘宝则主导了购物平台。
盛大是互联网大公司中的例外，陈天桥的布局表明，内容源和版权拥有者，是盛大希望控制的部分。或者说，陈天桥认定内容为王。不过，这一模式的成功，取决于多个条件，一是版权保护是否得力，二是竞争对手的实力。
在 网络文学领域，盛大几乎没有遭遇对手，它几乎收购了所有大型网络文学网站。但是，在阅读领域，网络小说只是热血宅男们需要的快餐，而严肃文学、非虚构类图 书，仍然是主流人群的需求。在视频领域，盛大只敢收购排名老三的酷6，在影视版权的争夺战中，它已经不敢和优酷、土豆、搜狐视频等来比着烧钱了。在大本营 网络游戏领域，盛大游戏其实已在营收上落后于腾讯。
迪斯尼和媒体帝国，可能只是一个永远的梦。阅读、视频、网络游戏有着完全不同的商业模 式、竞争生态和受众人群，要把这几块内容统统纳入某个盒子，或者某个管道，盛大没有这样的实力和耐力。或许，盛大还是应该把核心业务和试验性业务分开。在 那些依靠想象力而非业务协同而捏合的领域里，以资本身份快进快出，财务上不亏本就不错了。当年突袭新浪就是很好的例子。
注：本文作者黄锫坚，中信出版社新媒体事业部总经理。清华大学中文学士、科技哲学硕士。曾在《财经》、《经济观察报》、《东方企业家》和搜狐网等媒体工作，有 10年财经和科技报导经验。
说起来有点讽刺，一家媒体公司，其产品获取的眼球，甚至没有它自己获得的眼球多。酷6就是一家这样的公司。创办至今，流量一般，新闻不断，故事高潮迭起， 悬念丛生：在视频网站的烧钱比赛中，酷6一直落后于优酷和土豆，到弹尽粮绝之际，竟绝处逢生，被盛大“抄底”收购，完成和华友世纪的合并，一跃而成国内首 家上市的视频网站。不过，酷6的过山车之旅还没完。今年3月，在难堪的业绩报表下，CEO李善友光荣退休。两个月后，又上演了正在进行的裁员风波。
如 果纯粹以资本的眼光考察，这一切都顺理成章。酷6传媒2010年亏损高达5150万美元，超过营收的2.5倍。在3月的财报会上，酷6高管预期，现金储备 还能维持两三个季度。没完没了地输血，盛大的耐心已经消耗殆尽。早在2010年初，在盛大的支持下，酷6扬言将投资3亿元用于正版内容采购和购买带宽。而 在今年4月，盛大又通过认购股票，为酷6输送1亿美元。盛大认识到，必须通过自己的人来止血，此次裁员就是序幕。
风波仍在继续，而人们的反思已经从人事斗争延伸到对盛大棋局的疑惑。互联网分析人士洪波就认为，酷6裁员折射出盛大“车太大，发动机太小”。核心业务与各业务线间缺乏配合，加上核心层和旗下公司管理层目标不一致，最终导致矛盾爆发。
