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理想如何“变现”
“中移动是一家老总和中干都有很强能力、VISION清晰的公司，但它的问题在于其机制。这决定了它不能把一件事做到极致。在这样一个体制里面，你要获得重视，你就得把这件事给拼命做大。但你在获得重视的同时，有可能过度催肥它，超出了市场的接受能力。”
——某移动支撑公司的高层人士分析
2007年1月，无限讯奇正式中标。
中标意味着快速膨胀。
按照中移动的要求，无限讯奇的平台必须在年底全面覆盖中国的31个省337个地级以上城市，完成各城市之间实际上的对接，整个技术平台建设费用需要由无限讯奇自己解决。而刚刚中标的时候无限讯奇所有员工加在一起也不过100多号人。在接下来的半年内，无限讯奇的人员一下子扩充了10倍。
还有数据库，必须在半年内从百万量级发展到千万级的数量，投资是非常大的。“今天我们有2000万条商务数据，但这些都需要定期‘清洗’（专业术语，指数据的过滤和更新）。每一条数据的清洗成本是几块钱人民币，所以整个下来的运营成本是非常高的。”张强调。
1000万人民币的初期投入也显然不够。但手握着中移动的三年独家合同，无限讯奇在资本市场上就是绝对的香饽饽。
通过新一轮融资，无限讯奇引入了一些重量级的投资方，传闻其中包括邓锋的北极光投资等。据业内人士推测，此轮融资规模应该不会低于3000万美元。
与中国电信“号码百事通”118114的三级运营模式(集团+省+地市)不同，前者是集团成立号百公司负责全网运营和垂直管理，并设立相应的省市级机构，同时将业务权限下放，允许地方分公司自建本地信息库和销售渠道。
12580采取的是“集团+省”的二级运营模式。从业务设计看，号码和品牌都属于中移动。用户以手机拨打，呼叫中心座席服务人员在内部 LBS（Location-BasedServices-LBS，简称位置业务）数据库查询后，以语音+短信+彩信等方式反馈给拨打用户相应信息的服务。而无限讯奇负责中央信息库、商旅中心建设、信息专业运营和后向销售。
“号百在早期经历的混乱让中移动的高层记忆犹新。一项新业务，将经营权力下放的直接结果就在责权不清，缺乏统一的思路。对于一项需要摸索的新业务，从服务到经营很容易就会出乱子。”一位电信业的匿名分析师指出。正因为如此，2004年11月，主掌中移动的王建宙在之后的新业务拓展上基本上都放弃了自营而选择外包式合作。比如飞信、二维码等新业务。
该分析师认为这样的好处在于：第一，与专业的合作伙伴合作，不仅能够尽量少地占用中移动本身的资源，还能够迅速启动一个新的市场。第二，中移动在与SP多年的合作中，积累了丰富的经验，对合作伙伴具备有效的控制力。当然，它的弊端也同样存在，这可能会成为权力寻租的温床，“反正都是外包合作，当然得找自己信得过的公司”。
北京金融街旁的一个小咖啡馆，一名中移动数据部的员工对《创业家》记者回忆起当时的情景：“那段时间，整个数据部的同事都被调动起来为12580的启动服务，协调各省遇到的问题。每隔几天，张志浩都会带着他的技术团队过来协调解决方案。基本上都会到凌晨。”
困难首先出在系统的对接上。无限讯奇开发的平台是按标准平台设计的，到了具体的工作环境才发现和实际情况有很大的不同。比如中移动各个省采购的平台并不统一，超过二十个省是华为的设备，此外还有中兴、新大陆、亚信即使同为华为的产品，因为采购进度不一样，版本也会不同。
满足这样一个庞然大物的要求，对于一个“创业型”的公司来说，确实有些勉为其难。
“中移动要求每个城市都要有无限讯奇的人员做落地支撑，有的甚至希望这种支撑能做到县。全国一共有2800多个县，实在没有办法，我就想办法跟移动的领导沟通，县还没有足够的业务量，商业价值没那么大是不是可以晚点上。这个沟通的过程很漫长也很痛苦，为什么？过去所有合作运营商一贯是占主导地位的，而且它的各个省都是独立法人。比如说某个省的某个二、三级地市，他会找到我们合作经理说，你要在我这儿放几个人，跟我做什么样的事情，他是不用经过一级一级绕到他的领导来找我，他可以直接向我们发布命令。结果就是在每个城市都是一场博弈。”张志浩说。
更大的挑战在于，对于这个集团统一规划集中运营的“一类产品”，同时又是外包运作，还得依赖各省公司做营销和客服，该如何制定具体的业务管理办法。
“刚开始建设的时候，大家对这个平台都充满期待。业务最多的时候统计居然有四百多个，整个团队都被搞得很疲惫，于是就想办法精简业务，把业务第一次从四百多个精简到八十，然后又逐步精简使业务门类越来越清晰。我们又和移动数据部的同事反复协商，确定了一些原则让大家共同遵守，这样的话保证大家的思路是一致的。要不然一百多个领导都来下命令，这事就没法干了。”
最终，12580平台有惊无险地在2007年的10月19日正式上线并投入商用。其中，中央信息库可以支撑全国4000以上座席查询。各省公司共启用座席3200个，话务员4400名。商旅中心也签约4100家酒店，16家航空公司，8家银行，专业话务员400名。
接下来，压力转移到了中移动。（有移动内部员工发帖子：12580业务还算实用，但刚开始推出业务就给我们下了一个月上万的指标。怎么办？自己员工打吧。每人每月打400遍12580，问车次、票价、订宾馆啥都行。卡就40张，一个号得打10次，问得12580都烦了，也知道是自己人打的。感觉像过家家呢，自己人哄自己人玩。据说有的难友实在没话说了，最后说了句：“我也不知道问啥了，你猜猜我媳妇生的是男孩还是女孩吧。”）
因为，中移动和无限讯奇所签合同中有所谓“保底费”的条款。打个比方，无限讯奇所建的后台支撑系统理论上如果能满足每月1亿次的查询量，但你现有的查询量可能只是每月 1000万人次打这个电话，那么系统“吃不饱”就只能空耗。为此，双方要商定一个“保底费”，即无论业务收入如何，运营商每年必须向无限讯奇支付的最低费用。在基本的保底费之上，再根据查询量来划分各自的分成比例。换句话说，你的话务量上去了，保底费也就相应摊薄了。
从2008年开始，中移动将12580列为营销重点突破的成长业务。并将其与手机报、飞信、无线音乐一起列入公司内部的KPI考核，两大具体指标为：“12580接入号的拨打用户数”与“成功查询中央信息库信息的次数”。为了完成指标，有些地方分公司甚至要求手下员工必需拨打12580。一则流传于互联网上的笑话：某移动公司要求手下员工每月拨打40次12580，不能超过50次，更有甚者“要求打300次，我们的变态同事打了1260次，热线打半小时都打不进去”。
中移动为此可谓不惜血本进行促销。据内部知情人士透露，如果采取复合计算的方式，中移动下面各项业务中，单位用户成本最高的是139.com社区，每激活一个注册用户需要50元人民币。12580次之，其单位用户成本也相当于139.com的2/3左右。
更大的矛盾在于，12580采取了集中运营的模式，业务管理原则中明确要求各地不得自建本地信息库，但12580综合信息业务的特点决定了信息必须具有更加本地化和动态化的特点，因此在信息的采集、汇集、分析上有非常大的工作量。
“做一个静态的生活资讯地图是很容易的，但做一个动态的生活资讯平台意味巨大的投入。你可以想想那些只做地图导航的企业，每年光更新就需要几个亿。”一位了解内情的匿名业内人士指出。显然，没有114电话黄页的多年积累，仅仅依靠人工采集和购买，无限讯奇对于这样的海量工作既无心也无力，这导致 12580中央信息库的信息准确率一度只有70%多。
除了信息查询外，12580商旅预订类业务都由无限讯奇统一运作。集团对于各省市预订类业务既没有市场发展指标的考核，也没有服务质量的考核，压力的缺位造成了服务质量的平平。而对手携程正是以精益求精的服务著称。
根据中移动内部数据显示，到2008年底，12580实现了1.43亿次的查询量，用户数达到5620万，都大大突破了KPI指标。但除此之外的数字并不理想，来自后向销售的收入只有区区210多万元，前向收入1400万元，商旅服务的收入4700万元，而这些收入还将按照合同商定的比例双方分成。当然，无限讯奇实际拿到的钱远不止于此。更让中移动不爽的是，12580拨打的话务量和收入都只有118114的1/10，差距反而进一步拉大了。
“运营商毫无疑问有巨大的能量，这个能量好比是一种核能，这种核能能帮你做很多事情，但是这种核能如果你把握不好的话，也会出问题。”张志浩坦言。
而在前述那位不愿透露姓名的电信业资深人士看来：“12580犯的是资源型企业的通病，业务管理能力太差，不擅取舍。12580能同时做好那么多事吗？做不好！但它必须往大里说才行。”
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